|
Kreatywne kierowanie Poniżej prezentujemy fragmenty książki ''Kreatywne kierowanie'' autorstwa prof. Józefa Penca . Odkrycie znaczenia zasobów ludzkich - najcenniejszych zasobów społeczeństwa postindustrialnego - wymaga nowej rewolucji w myśleniu. Nie wystarcza już, nierozerwalnie dotychczas związana ze strategią rynkowej dominacji, wizja walki konkurencyjnej. Więcej uwagi trzeba teraz poświęcać pracownikom i współpracy z klientami. Nie są oni już aktorami pasywnymi, ale jednocześnie nie mogą być traktowani jak wrogowie lub przeciwnicy, których należy eksploatować. Ważne więc jest poznanie ich zasobów... po to, by - współpracując z nimi - umożliwić im ich konstruktywne wykorzystanie. (...) Nie chodzi o to, by problemy eliminować, lecz by je rozwiązywać z pożytkiem dla ludzi. Michel Crozier Kapitał intelektualny firmy Przyszłość zapowiada się jako niepewny układ zagrożeń, szans i możliwości, w którym nie systemy i struktury i nie ''jedynie najnowsze metody i instrumenty'', ale niepowtarzalne jednostki ludzkie i złożone z nich zespoły będą decydować o sukcesie organizacji1. Świat bowiem wkracza w nową generację zarządzania, która ma zwracać szczególną uwagę na kapitał intelektualny jako podstawowy czynnik kreowania konkurencyjnej siły firmy. W naszych przedsiębiorstwach kapitał ten pracuje słabo. ''Gdyby operować procentami, można by powiedzieć, że wykorzystywany jest przeciętnie w granicach 10-15 proc. To jest szalenie mało. A więc w 70-80 proc. jest to kapitał, który faktycznie nie pracuje''2 .Kapitał ten trzeba zatem rozwijać, trzeba w niego inwestować i doskonalić go, gdyż jego wartość szybko się dezaktualizuje, a każda firma ponosi z tego powodu wysokie koszty - koszty nie wykorzystanych możliwości. Nowoczesne firmy, rozumiejąc, że pracownicy są najważniejsi dla ich działania, a efektywne kierowanie nimi podstawą ich sukcesu, inwestują w ''kapitał ludzki'' i systemy pracy. Dzięki temu osiągają większą sprawność techniczno-organizacyjną tych systemów, wyższą jakość życia w pracy i silniejszą motywację swoich pracowników, wynikającą z godziwych zarobków i możliwości wykonywania pracy wzbogaconej - pracy samosterownej, angażującej inicjatywę, intelekt i niezależną ocenę samego jej wykonawcy. Z badań T. J. Petersa i R. H. Watermana w 62. doskonale prosperujących firmach amerykańskich wynika, że swoje sukcesy zawdzięczają one różnym czynnikom, takim choćby jak: szybkie i elastyczne działanie, ciągłe wprowadzanie innowacji, stała orientacja na klienta, prężne struktury organizacyjne itp. Wśród tych czynników szczególnie wysoką pozycję zajmuje wydajność produkcji osiągana dzięki zaangażowaniu pracowników, którzy dla wielu firm są rzeczywiście ''najważniejszą wartością''. W firmach tych atmosferę w pracy kształtuje się na takich zasadach jak: poszanowanie godności i umiejętności pracownika, swobodna wymiana informacji, odpowiedzialność kierowników za rozwój swoich podwładnych, rozwijanie inicjatywy w granicach usprawiedliwionego ryzyka, stymulowanie zdolności przez doskonalenie zawodowe, zapewnienie godziwego wynagrodzenia na podstawie obiektywnych kryteriów3. Nauka i praktyka dowiodły, że dbałość o zasoby ludzkie wpływa zasadniczo na efektywność firmy, że sukcesy firm, które nie stosują najnowocześniejszych technik produkcji zależą głównie od wartości osobowych pracowników, ich wiedzy, kwalifikacji i kreatywności oraz od motywów, którymi kierują się w swoim dążeniu do lepszej pracy, zmian i postępu. Człowiek by być aktywnym i twórczym musi mieć zapewniony odpowiedni poziom bezpieczeństwa, wygody i komfortu, musi ponosić odpowiedzialność za swą pracę, dostrzegać w niej sens i znaczenie, mieć możność spożytkowania w niej swoich kwalifikacji i uzdolnień, a także świadomość, że stoją przed nim szanse rozwoju, awansu i postępu. Badania wykazują, że aby pracownicy byli oddani swej pracy muszą4:
W nowocześnie zarządzanych firmach stawia się na rozwój i samodzielność pracowników, a umiejętność kierowania uważa się za coraz cenniejszy składnik kompetencji5 . Menedżerowie starają się więc zapewnić im nabywanie nowych umiejętności, przekazywać nowe zadania i role, czynić bardziej wartościowymi dla klientów, a tym samym dla przedsiębiorstwa. Stosuje się nową filozofię kierowania zespołami ludzkimi, której założenia precyzuje się następująco6:
Z tych założeń wynika, że liczy się zaangażowanie pracowników w pracę i na rzecz organizacji, a nie zwykłe posłuszeństwo, że pracownicy są traktowani jako cenny kapitał, który można pomnażać, czyli podnosić jego wartość, i że dla osiągania przez firmę sukcesów konieczna jest wspólnota interesów pracownika i pracodawcy. W rezultacie więc ''zarządzanie zasobami ludzkimi - jak to ujmuje Michael Porter - stanowi nieodłączną część zbioru wartości obejmującego całościowe ujęcie przedsiębiorstwa''7 . Stawia się przy tym na pragmatyczną stronę kierowania ludźmi, przesuwając akcent z definicji opisujących jak się kieruje ludźmi, na praktykę, pokazując jakiego kierowania ludźmi się oczekuje, aby stali się oni cennym źródłem sukcesów firmy. Nasi menedżerowie muszą także zwracać szczególną uwagę na proces kierowania ludźmi, rozumiany jako pobudzanie i koordynowanie wysiłków wszystkich ze sobą współpracujących osób dla osiągnięcia możliwie najkorzystniejszego efektu w sposób sprawny i oszczędny. Muszą oni odejść od starego paradygmatu kierowania zasadzającego się na formule 3K, tj. komenderowania, kontrolowania i korygowania na rzecz paradygmatu 3W, tj. wymagania, wspomagania i wiązania działań na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Stosowanie nowego paradygmatu oznacza wprowadzanie tzw. integratywnego stylu kierowania, w którym pracownik staje się bardziej partnerem niż podwładnym i w którym rozkazodawstwo zastępuje się przywództwem, rozumianym jako proces kierowania, w którym osobiste cechy kierownika (lidera) prowadzą do dobrowolnego uznania przez członków zespołu jego zwierzchności, wynikającej z kompetencji i odpowiedzialności. W takim stylu przełożony dzieli się władzą i deleguje uprawnienia, stwarza klimat do dyskusji, wysuwania i rozważania różnych pomysłów, pobudza inwencję oraz zachęca współpracowników do wprowadzania ulepszeń i poszukiwania optymalnych decyzji. Szczególną uwagę przypisuje on znaczeniu skutecznego motywowania, awansowania i harmonijnej współpracy. Stara się zbliżyć do siebie pracowników i związać ich osobiste interesy z interesami firmy, sprawiedliwie ich wynagradzać, uczciwie informować, a ich pracy i życiu w pracy nadawać wartość i godność. Stara się także doskonalić systemy komunikowania się i techniki oraz sprawnie rozwiązywać konflikty między grupami i miedzy jednostkami, oczywiście na drodze integracji, a nie przez dominację lub kompromis. Jest więc świadomy tego, że chcąc dobrze kierować ludźmi, musi przejść od logiki posłuszeństwa do logiki odpowiedzialności i indywidualnej zapobiegliwości, że musi tworzyć układ optymalizacyjny, w którym wartości cenne dla organizacji są zbieżne z wartościami cenionymi przez pracowników. Każdy menedżer powinien sobie wypracować swój własny styl kierowania ludźmi, biorąc pod uwagę własne kompetencje, stopień dojrzałości pracowników do samodzielnego działania i charakter sytuacji swego działania (pole swobody, presja czasu, naciski przełożonych itp.). Może on oczywiście korzystać z różnych wzorców, szeroko opisanych w literaturze poświęconej sztuce kierowania. Istnieje nawet cały zbiór różnych stylów w postaci tzw. siatki kierowniczej, która stanowi podstawę analizowania projektów kierowania, uczy jak wybierać najlepszy styl kierowania. Niemniej, dokonując wyboru jakiegoś stylu, menedżer powinien zawsze łączyć wiedzę z pragmatyką, korzystać z wyobraźni i intuicji. Zarządzanie (kierowanie) bez wyobraźni to gwarantowana porażka. Myślenie z wyobraźnią prowadzi do nowych pomysłów, nowych sposobów patrzenia na rzeczywistość, tworzenia nowych relacji pomiędzy rzeczami i ideami (myślenie lateralne)8 . Intuicja z kolei pozwala odnosić doświadczenia z przeszłości do nowego problemu, wykorzystać wiedzę bez myślenia racjonalnego. Intuicja jako ''dobrze poinformowana podświadomość'' powoduje, że często zupełnie niespodziewanie przychodzi stosowne rozwiązanie. Uważa się nawet, że ''menedżerów najwyższego szczebla cechuje styl intuicyjny. Znaczy to, że ich kluczowymi decyzjami kieruje intuicja''9 . Kierując innymi menedżer powinien zachowywać się w sposób asertywny, tzn. chroniąc własne prawa i aspiracje, mieć także na względzie prawa, potrzeby i interesy innych ludzi. Po prostu być człowiekiem, a nie funkcją i starać się, aby kierowani przez niego ludzie mieli wiele do zaoferowania swojej firmie i wnosili do niej coraz to większe wartości. Powinien także stale się doskonalić. Jeśli bowiem chce dobrze kierować innymi, musi rozpocząć od aktywnego oddziaływania na siebie, rozwijać swe zdolności (aptitude) i umiejętności (skill), dążyć do wewnętrznej motywacji poprzez samorealizację. Musi go wyróżniać przede wszystkim10 :
Wobec postępującej intelektualizacji branż i przedsiębiorstw menedżerowie muszą patrzeć nowocześnie na rolę ludzi w organizacji i uwarunkowania ich aktywności, widzieć w nich potencjał intelektualny, a nie tylko koszty zmienne. Potrzebne są im więc nowe kompetencje interpersonalne, nowe rozumienie funkcji kierowania jako sztuki pobudzania inwencji twórczych i rozwoju osobowości pracowników, sztuki łączenia wartości i celów pracowników z wartościami i celami organizacji realizującej zadania własne i społeczne. Stary styl kierowania utrwalał wzorzec człowieka jednowymiarowego, reaktywnego, działającego według reguły: bodziecreakcja (stimulusresponse). Dzisiaj obowiązują już inne teorie zachowań ludzkich i inne koncepcje działania zbiorowego. ''Jednowymiarowego człowieka epoki przemysłowej - podkreśla Michel Crozier - zastąpić musi człowiek, który umie podejmować decyzje i jest zdolny do pełnego angażowania się: człowiek, który ma zdolność indywidualnego i zbiorowego uczenia się, a więc ucząc się - sam się zmienia''11. W przyszłości inni będą pracownicy i inni też będą menedżerowie. Nowe pokolenie pracowników, tzw. ludzie nowych wartości ma zupełnie inny stosunek do pracy i życia niż pokolenie starsze. Pokolenie to ''ma znacznie mniejszą ochotę na określanie swojej tożsamości przez ścisły związek z organizacją''. Ludzie ''nowych wartości'' wolą raczej traktować siebie jako niezależnych, mogących przeprowadzić się na inne miejsce jeśli to, w którym się znajdują nie przypadnie im do gustu''. Uważają oni, że ''lojalność wobec firmy jest przeżytkiem i będą się wiązać z organizacjami, które tworzą prawdziwe poczucie wspólnoty''12. Ludzie ''nowych wartości'' bardzo cenią sobie godność, naturalnie szeroko rozumianą. Chodzi im o cieszenie się życiem i bycie bardziej niezależnym. Poczucie tej godności oznacza13 :
Nowe pokolenie menedżerów także deklaruje system postaw i zachowań. Badania przeprowadzone w 14. krajach Unii Europejskiej dotyczące cech osobowości ''zachodnich'' studentów, które objęły 7,5 tysiąca studentów z 56. uczelni ekonomicznych i politechnik wykazały, że najważniejszymi celami przyszłych menedżerów są: rozwój i kariera. W badaniach wyróżniono cztery typy postaw: tradycjonalistę, postkarierowicza, ambitnego i przedsiębiorcę. Typ ostatni okazał się najpopularniejszy14. (...) Menedżerowie, którzy nie posiądą odpowiednich kompetencji interpersonalnych, nowej wiedzy i nowych umiejętności kierowania ludźmi w organizacji - ludźmi nowych wartości, stanowić będą hamulec postępu, a drogę naszej transformacji uczynią długą i wyboistą, zaś zarządzane przez nich firmy nie spełnią oczekiwań organizacji XXI wieku. W pozyskaniu i utrwaleniu takich kompetencji powinna im pomóc niniejsza książka, która szeroko opisuje różnorodne aspekty kierowania ludźmi. Została ona pomyślana jako poradnik dla kadry menedżerskiej wszystkich szczebli spełniającej funkcje kierownicze. Umiejętności kierowania ludźmi wśród kadry polskich kierowników opierają się przede wszystkim na intuicji i doświadczeniu, a nie na systematycznej wiedzy. Toteż autor ma nadzieję, że lektura tej książki będzie stanowić znaczący wkład w tworzenie przez wielu menedżerów własnej ''praktycznej'' teorii kreatywnego kierowania i budowania inteligentnej organizacji.
Przypisy
Zaprezentowany tekst pochodzi z książki ''Kreatywne kierowanie'' autorstwa prof. Józefa Penca. Książkę można nabyć we wszystkich księgarniach ekonomicznych lub pod adresem www.placet.com.pl.
Tytuł: Kreatywne kierowanie
|